Piloter un projet transverse, l’influence à la place de l’autorité

Un chef de projet transverse avance avec des personnes qui rapportent à d’autres managers. Il leur demande du temps, des décisions et des livrables, et leurs priorités se fixent ailleurs, dans leur propre service. Son pouvoir vient donc d’une autre source que la ligne hiérarchique, et il se construit dès le lancement du projet.

Allan Cohen et David Bradford ont consacré à cette situation un livre devenu classique, Influence Without Authority, publié en 1990. Leur idée centrale tient en une phrase. On obtient la coopération de pairs en leur offrant quelque chose qui compte pour eux, en échange de ce qu’on leur demande. Cet article décline cette idée en outils concrets, du mandat de départ aux rituels du quotidien.

Comment obtenir un mandat solide ?

L’autorité d’un chef de projet transverse se prête, et elle vient du commanditaire. Avant la première réunion, un contrat de projet d’une page, signé par le commanditaire, fixe quatre éléments.

• L’objectif et le résultat attendu, chiffré dès que possible, avec une date.
• Le périmètre, ce qui entre dans le projet et ce qui reste en dehors.
• Les contributeurs et leur temps, négociés avec leurs managers, en jours par mois.
• Le circuit d’arbitrage, qui tranche quand deux priorités se heurtent, et sous quel délai.

Ce document change la conversation avec les managers des contributeurs. Le chef de projet arrive avec une décision de la direction, et l’échange porte sur l’organisation du temps plutôt que sur la légitimité du projet.

Qui fait quoi, et qui décide ?

La matrice RACI répartit chaque livrable entre quatre rôles, celui qui réalise, celui qui décide et rend des comptes, ceux qui sont consultés avant et ceux qui sont informés après. Une règle la rend efficace, un seul décideur par livrable.

Construite avec les contributeurs en début de projet, elle supprime les doublons et rend les attentes explicites. Partagée et tenue à jour, elle devient la référence dès qu’une tâche reste en suspens.

Quels leviers d’influence utiliser ?

En l’absence de lien hiérarchique, la coopération repose sur l’échange. Cohen et Bradford parlent de monnaies d’échange, ce que chacun valorise et que le chef de projet peut offrir.

• Ce que le projet apporte à chacun. Visibilité auprès de la direction, compétence nouvelle, problème résolu dans son propre service. Le chef de projet repère ce qui compte pour chaque contributeur et pour son manager, puis le rend visible.
• La reconnaissance. Citer nommément les contributions dans les points d’avancement envoyés à la direction coûte peu et pèse lourd.
• La réciprocité. Rendre service avant de demander, par exemple en portant auprès du commanditaire un besoin d’un autre service.
• La précision. Une demande qui donne le livrable, la date et la raison de l’échéance obtient une réponse plus vite qu’une sollicitation vague.

Une formule à reprendre quand une demande bloque avec un manager. « Votre équipe porte la livraison de mars. Pour la tenir, j’ai besoin de deux jours d’un membre de votre équipe en février. Qu’est-ce qui vous aiderait à les libérer ? »

Quels rituels installer ?

• Le point hebdomadaire de 30 minutes, centré sur les décisions à prendre et les points de blocage, avec un compte rendu de cinq lignes envoyé le jour même.
• Le comité de pilotage mensuel, avec le commanditaire et les managers des contributeurs, pour arbitrer et réallouer le temps.
• Le bilan de jalon, à chaque étape franchie, qui dit ce qui a fonctionné et ce qui change pour la suite.

Ces rituels gagnent à reposer sur des règles écrites avec l’équipe projet, comme le propose notre méthode pour construire une charte managériale.

Comment faire tenir ces gestes dans la durée ?

Ces outils se comprennent vite et se perdent dès que le projet accélère. Ils tiennent quand le chef de projet les pratique sur son projet réel, avec un retour régulier sur ce qui a fonctionné. C’est le principe de l’ancrage comportemental, des micro-actions au poste pendant 90 jours, débriefées chaque semaine.

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Par où commencer

Rédigez le contrat de projet d’une page et faites-le signer par le commanditaire avant la prochaine réunion. Construisez ensuite la matrice des rôles avec les contributeurs, en séance, avec un seul décideur par livrable.

Notre formation gestion de projet sur mesure entraîne ces gestes sur les projets en cours de vos chefs de projet, et notre formation leadership travaille l’influence au-delà du rôle de chef de projet.