Un exemple de charte managériale et la méthode pour l’écrire avec vos managers

Une charte managériale écrit les comportements que l’entreprise attend de ses managers, en termes observables. Elle tient sur une page, elle se formule à la première personne, et elle sert d’arbitre quand deux managers traitent la même situation différemment. Cet article donne un exemple complet en huit engagements, puis la méthode d’atelier qui permet de l’écrire avec vos managers plutôt que pour eux.

Ce qu’est une charte managériale

Une charte managériale décrit des gestes, et elle sert de socle à tout travail sur les compétences comportementales. Elle répond à la question « qu’est-ce qu’un manager fait ici », avec des formulations qu’un collaborateur peut vérifier. Elle se distingue des valeurs d’entreprise, qui décrivent une intention, et du référentiel de compétences, qui décrit un niveau de maîtrise.

La différence se joue au niveau de la phrase. « Nous plaçons l’humain au centre » relève de la valeur. « Je tiens un point individuel de trente minutes avec chacun de mes collaborateurs au moins une fois par mois » relève de la charte. La première inspire, la seconde arbitre.

Pourquoi les entreprises écrivent une charte managériale

Sur 283 rendez-vous de découverte menés entre septembre 2025 et septembre 2026 auprès d’entreprises de 20 à 10 000 salariés, 35 % décrivent des pratiques managériales hétérogènes, sans socle commun. C’est le premier motif de demande que nous rencontrons après le besoin de formation lui-même.

L’hétérogénéité coûte de trois façons. Elle produit un sentiment d’injustice quand deux équipes voisines obtiennent des réponses différentes à la même demande. Elle rend la mobilité interne difficile, parce que changer d’équipe revient à changer de règles. Et elle prive la direction de tout repère commun pour évaluer ses managers.

Dans 72 % des rendez-vous, les managers concernés sont des managers terrain ou multi-sites. La distance physique accentue l’écart, puisque chaque site développe sa propre norme sans occasion de la confronter.

Un exemple de charte managériale en huit engagements

Voici une charte complète, formulée à la première personne. Elle sert de point de départ à vos ateliers, et elle demande à être réécrite avec vos mots et vos situations.

• Je dis ce que j’attends. Chaque mission que je confie arrive avec le résultat attendu, la date et le niveau d’autonomie. Je vérifie que la personne a compris en lui demandant de reformuler.
• Je donne un retour dans les quarante-huit heures. Un travail réussi mérite un retour aussi précis qu’un travail manqué. Je cite un fait, son effet, et ce que j’attends pour la suite.
• Je tiens un point individuel par mois avec chaque membre de mon équipe. Trente minutes, dans l’agenda, déplacées seulement en cas de force majeure et reprogrammées dans la semaine.
• Je traite un écart dès qu’il apparaît. Je pars des faits, je rappelle la règle, j’explique l’impact et j’obtiens un engagement daté. J’en parle à la personne avant d’en parler à quiconque.
• Je décide et j’explique. Quand la décision revient à moi, je la prends dans le délai annoncé et je dis sur quoi je me suis appuyé. Quand elle revient à l’équipe, je le dis aussi.
• Je protège le temps de mon équipe. Je filtre les demandes qui arrivent de l’extérieur, j’arbitre les priorités à voix haute, et je retire une tâche quand j’en ajoute une.
• Je fais grandir. Chaque collaborateur connaît une compétence qu’il développe cette année et dispose d’occasions réelles de l’exercer. Je délègue aussi des missions qui comptent, au-delà des tâches courantes.
• Je tiens le cadre avec exigence et bienveillance. Quand je relève la barre, je dis dans la même conversation comment je vais aider. Les deux vont ensemble.

Charte, valeurs, référentiel de compétences, comment les distinguer

• Les valeurs d’entreprise. Elles décrivent une intention collective, au présent et à la troisième personne. Elles servent à recruter et à raconter. Exemple, nous plaçons l’humain au centre.
• La charte managériale. Elle décrit un geste observable, à la première personne, avec un critère vérifiable. Elle sert à arbitrer une situation courante. Exemple, je tiens un point individuel de trente minutes par mois.
• Le référentiel de compétences. Il décrit un niveau de maîtrise sur une échelle, à la troisième personne. Il sert à évaluer et à construire un parcours. Exemple, conduit un entretien de recadrage de manière autonome.

Les trois documents coexistent sans se remplacer. La confusion la plus fréquente consiste à demander à des valeurs d’arbitrer une situation, ce qui dépasse leur rôle.

La méthode pour l’écrire, un atelier en trois temps

Une charte rédigée par la direction et diffusée par email finit dans un dossier partagé. Une charte écrite par les managers eux-mêmes tient, parce qu’ils reconnaissent leurs propres phrases. L’atelier dure une demi-journée et réunit entre huit et douze managers.

1. Les situations, quarante-cinq minutes. Chaque participant écrit trois situations récentes où il a hésité sur la conduite à tenir. Le groupe les trie et retient les huit à dix qui reviennent le plus. Ce tri constitue déjà le sommaire de la charte.
2. La formulation, quatre-vingt-dix minutes. Par sous-groupes de trois, les participants transforment chaque situation en engagement observable, à la première personne, avec un critère vérifiable en regard.
3. L’arbitrage, soixante minutes. Le groupe complet relit chaque engagement et supprime tout ce qui reste invérifiable. La direction valide ensuite le texte, avec pouvoir de retrait plutôt que de réécriture.

La règleUn collaborateur doit pouvoir dire si l’engagement a été respecté la semaine dernière. Tout engagement qui échoue à ce test sort de la charte.Règle de rédaction · atelier charte managériale Sinéa Performance

Une charte de huit engagements tenus vaut mieux qu’une charte de vingt intentions.

Les cinq engagements qui reviennent toujours et qui échouent toujours

Dans chaque atelier, les mêmes formulations arrivent en premier. Elles sont sincères, et elles échouent au test du critère vérifiable. Un engagement invérifiable affaiblit tous les autres, parce qu’il installe l’idée qu’une charte reste une déclaration d’intention. Voici les cinq, avec leur traduction en geste.

• Je suis disponible pour mon équipe. La disponibilité échappe à toute mesure. Traduction, je tiens un point individuel de trente minutes par mois avec chacun, inscrit à l’agenda et reprogrammé dans la semaine en cas de report.
• Je fais confiance. La confiance se ressent et se prouve mal. Traduction, je confie chaque trimestre une mission qui compte à quelqu’un qui la découvre, et je m’abstiens de la reprendre.
• Je suis exemplaire. Le mot désigne une posture plutôt qu’un acte. Traduction, je traite un écart dans les quarante-huit heures, en tête-à-tête, en partant des faits.
• Je communique de façon transparente. Chacun place le curseur où il veut. Traduction, quand une décision me revient, je la prends dans le délai annoncé et je dis sur quoi je me suis appuyé.
• J’accompagne la montée en compétences. Le verbe accompagner couvre tout et engage peu. Traduction, chaque collaborateur sait nommer la compétence qu’il développe cette année et la mission qui la sert.

La règle de traduction tient en une opération. Chaque intention cache un geste, et le travail de l’atelier consiste à trouver lequel.

Quatre erreurs qui tuent une charte managériale

• La direction réécrit le texte après l’atelier. Les managers reconnaissent que leurs phrases ont changé, et la charte devient le document des autres. La direction valide avec pouvoir de retrait plutôt que de réécriture.
• Vingt engagements au lieu de huit. Le groupe veut tout couvrir, et la charte devient un règlement intérieur que chacun oublie. Huit engagements tenus valent mieux que vingt intentions affichées.
• Les collaborateurs découvrent le texte des mois plus tard. Toute la vérification repose sur eux, et ils restent pourtant hors du processus. Une restitution aux équipes, puis une question posée trois mois après, ferme la boucle.
• La conséquence d’un écart répété reste indéfinie. C’est la question que la direction pose pendant sa demi-heure de validation, et l’atelier doit y avoir répondu. Sans réponse écrite, la charte reste une affiche.

Ce qui fait vivre une charte managériale

La charte prend sa valeur au moment où elle sert. Quatre usages la maintiennent vivante.

• Elle entre dans le parcours d’intégration de chaque nouveau manager, présentée par son propre N+1 plutôt que par les ressources humaines.
• Elle structure l’entretien annuel des managers, avec une question par engagement et un exemple demandé pour chacun.
• Elle devient l’objectif comportemental des formations managériales. Un parcours construit sur les engagements de la charte produit un transfert mesurable, puisque la cible est déjà écrite.
• Elle se révise une fois par an, en atelier, avec les situations de l’année écoulée. Une charte figée devient un document d’archive en dix-huit mois.

De la charte à la mesure

Une charte écrite en comportements observables ouvre une possibilité rare, celle de mesurer si elle est tenue. Chaque engagement se traduit en question d’évaluation à 90 jours, posée au manager et à son N+1.

C’est le lien entre la charte et le reste du dispositif. La salle installe les repères, les 90 jours suivants installent les gestes, et la mesure à 90 jours dit lesquels ont tenu.

97 %de complétion sur 1 083 micro-actions proposées après la salle, et 11 % de progression mesurée entre le départ et le jour 90.Campagne Microdoing Sinéa Performance · mesure au jour 90

Le Crédit Agricole Charente-Périgord travaille avec nous depuis 2022 sur cette logique, avec 67 actions, plus de 200 managers formés et 96 % de satisfaction.

Par où commencer

Prenez une situation managériale banale, par exemple la demande de télétravail exceptionnel un vendredi. Posez la question à trois de vos managers, séparément. Si vous obtenez trois réponses différentes, vous avez votre première ligne de charte et votre première preuve pour la direction.

Le modèle de charte managériale se télécharge librement. Quatre pages, les huit engagements avec leur critère, la trame vierge à remplir en atelier et les cinq traductions.