Un lundi matin, un manager ouvre sa réunion d’équipe par « ce projet, je l’ai déjà vu cent fois ». Autour de la table, les idées préparées pendant le week-end restent dans les carnets, et la réunion se termine à l’heure sur un silence poli. La scène est banale, et c’est précisément ce qui la rend coûteuse.
Les erreurs de management font peu de bruit. Elles passent sous les radars des entretiens annuels et des bilans, et elles abîment pourtant une équipe, lentement, geste après geste. Pour les reconnaître, les sept péchés capitaux offrent une grille étonnamment juste. Cet article la déroule, avec pour chaque erreur la phrase qui la trahit, ce que vit l’équipe et l’antidote qui la corrige au quotidien.
Quelles sont les erreurs de management les plus fréquentes ?
- L’orgueil, du manager qui pense avoir tout vu et écoute de moins en moins.
- La paresse, du manager qui laisse faire et repousse les conversations difficiles.
- L’avarice, du manager qui garde l’information pour garder le pouvoir.
- La colère, du manager qui hausse le ton pour imposer le respect.
- La gourmandise, du manager qui surcharge son équipe pour la faire performer.
- L’envie, du manager qui dénigre dès qu’un autre brille.
- La luxure, du manager qui se place au-dessus des règles qu’il impose aux autres.
Chacune se repère à une phrase, se lit dans le comportement de l’équipe et se corrige par un geste simple.
Pourquoi ces erreurs coûtent-elles si cher ?
Grégoire le Grand a fixé la liste des sept péchés capitaux au VIe siècle, et il les appelait capitaux parce qu’ils engendrent les autres fautes. La définition vaut pour le management, puisqu’une erreur de manager en produit d’autres dans son équipe, du silence en réunion jusqu’au départ des meilleurs profils.
70 %des écarts d’engagement d’une équipe à l’autre s’expliquent par le manager, et un salarié sur deux a déjà quitté un poste pour s’éloigner du sien.Gallup · State of the American Manager · 2015
Erreur n° 1, l’orgueil
La phrase qui la trahit. « Avec mon expérience, j’ai fait le tour du sujet. »
Ce que vit l’équipe. Elle garde ses idées pour elle, puisque le manager a tranché avant de l’écouter. Les propositions se raréfient, puis les erreurs du manager passent sous silence, faute de contradicteur.
L’antidote. Chaque mois, demandez à votre équipe ce qu’elle ferait à votre place, et appliquez au moins une de ses idées, en le disant. Le geste prend dix minutes, et il réinstalle le droit au désaccord.
Erreur n° 2, la paresse
La phrase qui la trahit. « C’est plus simple de laisser couler. »
Ce que vit l’équipe. La tension s’installe, et le jour où elle éclate, elle coûte bien plus cher qu’un échange de deux minutes au bon moment. Ceux qui font bien leur travail voient les écarts des autres tolérés, et leur motivation s’use.
L’antidote. Faites un retour de deux minutes, le jour même, sur un fait précis. Décrivez ce que vous avez vu, son effet, et ce que vous attendez la prochaine fois, puisqu’un retour rapide et factuel se reçoit bien mieux qu’un reproche accumulé. Si l’écart se répète, l’entretien de recadrage prend le relais avec un cadre écrit.
Erreur n° 3, l’avarice
La phrase qui la trahit. « L’info, c’est le pouvoir. »
Ce que vit l’équipe. Elle attend les consignes pour agir, et chaque décision remonte vers le manager, qui s’épuise à tout arbitrer. L’autonomie recule à mesure que l’information se raréfie.
L’antidote. Partagez chaque décision avec son pourquoi, dès le lendemain, en réunion d’équipe. Une équipe qui connaît les raisons d’une décision sait l’appliquer aux situations imprévues.
Erreur n° 4, la colère
La phrase qui la trahit. « Je hausse le ton, au moins ils comprennent. »
Ce que vit l’équipe. Elle se tait, et les problèmes arrivent trop tard sur le bureau du manager, parce que chacun préfère éviter l’orage. La peur remplace l’adhésion, et elle se paie en initiatives perdues.
L’antidote. Décrivez le fait, puis demandez la solution, voix posée. Le problème se traite sur les faits, la personne garde sa dignité, et le respect vient de la clarté.
Erreur n° 5, la gourmandise
La phrase qui la trahit. « Plus de projets, plus de résultats. »
Ce que vit l’équipe. Tout avance un peu, et chacun s’épuise avant la ligne d’arrivée. Les priorités changent au gré des urgences, et les meilleurs finissent par ralentir pour tenir.
L’antidote. Fixez trois priorités par trimestre, écrites et partagées. Le reste attend son tour, et chaque nouvelle demande prend la place d’une priorité existante.
Erreur n° 6, l’envie
La phrase qui la trahit. « Pourquoi lui, alors que c’est moi le manager ? »
Ce que vit l’équipe. Les meilleurs éléments brillent ailleurs, puis partent. Chacun apprend à rester en retrait pour éviter de faire de l’ombre, et l’équipe plafonne au niveau de son manager.
L’antidote. Saluez en public la réussite d’un collaborateur, et dites ce qu’elle apporte à tous. Un manager se juge aussi à la qualité des personnes qu’il fait grandir.
Erreur n° 7, la luxure
La phrase qui la trahit. « Les règles, c’est pour l’équipe. »
Ce que vit l’équipe. Elle apprend le silence, et la confiance s’effrite. Une règle que le manager s’épargne perd toute autorité, et l’abus de posture, des passe-droits jusqu’aux comportements déplacés, finit par gagner l’ambiance entière.
L’antidote. Appliquez-vous d’abord chaque règle que vous demandez aux autres, et dites-le. L’exemplarité donne sa crédibilité à une règle, et pour écrire ces règles avec l’équipe, la charte managériale propose une méthode et un exemple complet.
Comment reconnaître un mauvais manager ?
Un mauvais manager se reconnaît aux signaux que renvoie son équipe, bien plus qu’à ses intentions. Les idées se raréfient en réunion, les mauvaises nouvelles arrivent tard, les priorités changent au gré des humeurs, et les meilleurs profils partent en premier, parce qu’ils ont le choix.
La plupart de ces erreurs viennent d’habitudes, et c’est une bonne nouvelle, puisqu’une habitude se corrige. Un comportement toxique au sens strict, fait d’humiliations ou de mises à l’écart répétées, appelle une autre réponse, celle de la direction et des ressources humaines.
Comment corriger ces erreurs durablement ?
Chaque antidote tient en quelques minutes, et la difficulté se trouve ailleurs, dans la répétition. Une habitude se remplace par une autre habitude, et le nouveau geste doit revenir à un rythme régulier pour devenir naturel.
La recherche donne un ordre de grandeur. Une étude de l’University College London, publiée en 2010, situe à 66 jours la durée médiane nécessaire pour qu’un nouveau comportement devienne automatique, avec de fortes variations d’une personne à l’autre. C’est la raison pour laquelle nous accompagnons chaque formation de 90 jours de pratique au poste, selon les principes de l’ancrage comportemental.
1 083micro-actions réalisées au poste par cinquante managers pendant les 90 jours suivant la formation, avec 97 % de complétion et 11 % de progression mesurée au jour 90.Sinéa Performance · campagne SeedUp de 90 jours
La mesure ferme la boucle. À 90 jours, le manager, son responsable et un indicateur d’équipe disent si le geste a tenu, selon le protocole décrit dans l’évaluation à froid à 90 jours.
Par où commencer
Choisissez une seule erreur, celle que votre équipe reconnaîtrait chez vous, et travaillez son antidote pendant trente jours, puis demandez à deux collaborateurs ce qu’ils ont remarqué. Pour un manager qui vient d’être promu, la prise de poste est le moment d’installer les bons gestes, avant que les travers deviennent des habitudes.
Si vous souhaitez travailler ces comportements avec vos managers, notre accompagnement en posture managériale part de leurs situations réelles, et nous en mesurons l’effet à 90 jours.
- Grégoire le Grand, Moralia in Job, VIe siècle.
- Gallup, State of the American Manager, Analytics and Advice for Leaders, 2015.
- Phillippa Lally et al., How are habits formed, European Journal of Social Psychology, 2010, doi.org/10.1002/ejsp.674.
- Sinéa Performance, campagne SeedUp de 90 jours menée auprès de cinquante managers (97 % de complétion, 1 083 micro-actions réalisées sur le terrain, 11 % de progression mesurée au jour 90).
Questions fréquentes
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