Quatre positions, douze objections, trente jours
Votre projet tient debout. Les chiffres sont bons. Et pourtant l’organisation avance à reculons.
Ce carnet commence par démonter le chiffre le plus cité du domaine, puis propose ce qui se mesure vraiment. Qui a du pouvoir sur votre projet, qui y adhère, et dans quel ordre les rencontrer.
Zéro étude. Le nombre de travaux empiriques trouvés derrière le chiffre des 70 % d’échec, après examen des cinq sources les plus citées.
Hughes, Do 70 per cent of all organizational change initiatives really fail ?, Journal of Change Management, 2011
1993. L’année de la phrase d’origine, chez Hammer et Champy, présentée par ses auteurs comme une estimation empirique portant sur le reengineering.
Hammer et Champy, Reengineering the Corporation, repris par Hughes
30 %. La part de dirigeants jugeant leur programme de changement complètement ou majoritairement réussi. Le reste occupe un continuum entre réussite partielle et abandon.
McKinsey, enquête auprès de 1 546 dirigeants, 2009
Les quatre positions. Les moteurs portent le projet, les arbitres peuvent l’arrêter, les relais diffusent le climat, les observateurs attendent la preuve. Chaque case appelle un geste différent.
Ce qui se joue derrière une objection. « Ce sont les équipes qui vont trinquer » cache souvent une inquiétude personnelle. Le carnet donne les douze objections les plus fréquentes, avec leur ressort réel.
La règle du contexte modifié. Une personne qui a dit non en public a engagé son image. Lui présenter deux éléments nouveaux lui rend la possibilité de changer d’avis en gardant la face.